Юртайкин е почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала

Добавил пользователь Дмитрий К.
Обновлено: 24.09.2024

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления мотивацией персонала современных организаций
1.1. Понятие мотивации трудового поведения
1.2. Стимулы и мотивирующие критерии
1.3. Мотивационный процесс и методы мотивации
1.4. Основные факторы демотивации персонала
1.5. Мотивация как процесс управления персоналом
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Список литературы [ всего 15]

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создает систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы

Мотивация труда персонала

Другие курсовые по предмету

Потребности это недостаток чего-либо ощущаемый в определенный период времени.

Стимул это инструмент мотивации, побуждающий к действию.

Внутреннее вознаграждение - чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения и иные состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате определенных действий.

Внешнее вознаграждение - заработная плата, социальные блага, признание заслуг со стороны внешнего окружения или иные предметы и состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям.

Научение поведению - устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Система - (от греч. systema - целое, составленное из частей; соединение), множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство.

Список используемой литературы

16. Менеджмент предприятия. Курсовое проектирование: Учеб. пособие / Под ред. А.Г. Балаганской. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008. 97 с.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса стимулирования - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Содержание работы

Введение……………………………………………………………………………..2
Глава 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА…………………………………………..4
1.1. Роль и значение мотивации персонала…………………………………..4
1.2. Методы стимулирования персонала……………………………………14
1.3. Теоретические основы стимулирования персонала…………………. 18
Глава 2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА. 29
2.1. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор………. 29
2.2. Применение новых форм оплаты труда………………………………….37
2.3. Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала………. 39
Заключение…………………………………………………………………………42
Список использованных источников и литературы……………………………..44

Содержимое работы - 1 файл

совершенствование системы стимулирования персонала.docx

Справочные и информационные издания

Адреса Интернет - ресурсов

1 См.:Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88.

2 См. например: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31; Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

3 См. например: Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92; Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- № 3. - С. 24-29; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30.

4 Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126.

5 Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

6 См.: Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002 и др.

7 Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. М.:Бизнес-Пресса, 2004.- 460 с. 2.

8 Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. М.:Бизнес-Пресса, 2004.- 460 с. 2.

9 Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

10 Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2004

11 См. подробнее: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 145-154.

12 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – С. 219-241.

13 См. например: Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34; Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2004

; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52; Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. – 2002. - № 7. – С. 32-34; Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2002.- N 11. - С. 70-72.

14 См.: Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30 Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31и др.

15 Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30

16 Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

17 Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

18 См.: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31; Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

19 Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2002.- № 4. - С. 52.

20 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

21 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

22 Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С. 289.

24 Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 141.

25 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

Одной из основных причин низкой эффективности деятельности аспирантуры является невысокое качество научного руководства . Выявлены и проанализированы основные функции научного руководства , определено место каждой функции в общем процессе подготовки квалификационной работы. Показано, что основными функциями научного руководства являются формирование научного альянса, анализ и преодоление сопротивления, формирование индивидуальной научной траектории, организация и планирование научного исследования, мотивация субъектов научного руководства , контроль за проведением научного исследования.

Implementation of the main functions of scientific management as a means of successful preparation of the research qualification works

The author attempts to prove that one of the main reasons for the low efficiency of the post-graduate studies is the low quality of scientific supervising. It is shown that one of the most important components of scientific management techniques is the implementation of its functions . The author reveals and analyzes basic functions of scientific management and shows the location of each function in the process of scientific supervising.

РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ НАУЧНОГО РУКОВОДСТВА КАК СРЕДСТВО УСПЕХА ПОДГОТОВКИ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ РАБОТ

Одной из основных причин низкой эффективности деятельности аспирантуры является невысокое качество научного руководства. Выявлены и проанализированы основные функции научного руководства, определено место каждой функции в общем процессе подготовки квалификационной работы. Показано, что основными функциями научного руководства являются формирование научного альянса, анализ и преодоление сопротивления, формирование индивидуальной научной траектории, организация и планирование научного исследования, мотивация субъектов научного руководства, контроль за проведением научного исследования.

Ключевые слова: аспирантура, научное руководство, функции, научный руководитель, руководимый.

Implementation of the main functions of scientific management as a means of successful preparation of the research qualification works. LEONID B. ERSHTEYN (North-West Institute of Printing Arts, St. Petersburg State University of Technology and Design, Saint Petersburg).

The author attempts to prove that one of the main reasons for the low efficiency of the postgraduate studies is the low quality of scientific supervising. It is shown that one of the most important components of scientific management techniques is the implementation of its functions. The author reveals and analyzes basic functions of scientific management and shows the location of each function in the process of scientific supervising.

Key words: post-graduate studies, scientific management, functions, scientific supervisor.

Одной из основных причин возникновения данной проблемы называют недостаточно высокое качество научного руководства [3, 6, 9, 10]. Важнейшей составляющей научного руководства является методика взаимодействия научного руководителя и руководимых в процессе проведения научных исследований. Сущность данной методики состо-

В результате возникает необходимость выявления и описания основных функций научного руководства.

Для начала коротко обозначим функции научного руководства. На наш взгляд, это формирование научного альянса, анализ и преодоление сопротивления, формирование индивидуальной научной траектории, организация, планирование научного исследования, контроль его проведения.

Необходимо отметить, что первые три функции касаются специфики взаимодействия руководителя и руководимого, а остальные логически следуют из основных функций управления и задач научного руководства как таковых.

Рассмотрим функции научного руководства подробнее.

1. Формирование научного альянса. В нашей работе [11] подробно обсуждается такая функция тьюторинга, как формирование учебного альянса. Однако в ситуации научного руководства речь идет не столько об обучении, сколько о совместной подготовке научного исследования. И хотя, как отмечалось выше, научный руководитель играет роль учителя, тем не менее сам процесс научного руководства не сводится к обучению, поэтому состояние глубокого сотрудничества между руководителем и руководимым (будь то личность, организация или группа лиц) предлагаем называть научным альянсом.

Формирование научного альянса предполагает совокупность действий руководителя и руководимого, направленных на создание коммуникации, основанной на взаимном доверии, знании индивидуальных особенностей друг друга и стремлении достичь цели научного руководства с наименьшими психическими и финансовыми затратами как можно быстрее. Достижение состояния научного альянса является самым желательным в ситуации научного руководства, так как способствует достижению поставленных целей наиболее эффективно.

Разумеется, научный альянс является динамическим процессом, а не конкретным идеальным состоянием, и характеристики этого процесса меняются со временем. Наличие устойчивого научного альянса показывает, что для участников процесса научного руководства работа над научным исследованием является ценностью высокого порядка. Глубокий на-

учный альянс с течением времени углубляется и может становиться очень устойчивым, вплоть до того, что сотрудничество между субъектами продолжается даже после достижения целей научного руководства.

Очевидно, что научный альянс является двусторонним процессом, он невозможен при наличии стремления к нему только одного субъекта и формируется при соответствующих действиях как научного руководителя, так и руководимого.

2. Анализ и преодоление сопротивления. Под сопротивлением как в процессе обучения [11], так и в случае научного руководства мы понимаем совокупность препятствий, мешающих достижению поставленных целей.

Прежде всего необходим анализ возможных препятствий как руководителем, так и руководимым. Такой анализ предполагает серьезную рефлексию процесса научного исследования. Фактически само научное исследование представляет собой главное препятствие. Поэтому в самом начале определяются основные действия по его преодолению.

Препятствия, возникающие в процессе проведения научного исследования, можно разделить на несколько групп, а именно:

1. Психологические - препятствия внутреннего психологического характера, как правило, связанные с индивидуальными особенностями руководителя или руководимого. Например, недостаточность мотивации того или другого в проведении исследования.

2. Материальные - недостаточность средств для проведения и подготовки научного исследования. Например, отсутствие дорогостоящего оборудования.

3. Организационные - отсутствие или недостаточность необходимых для эффективного проведения исследования социальных составляющих. Например, невозможность найти место для проведения экспериментальной части исследования.

4. Научные - недостаточность исследования проблемы, принципиальное отсутствие необходимого оборудования или инструментов. Например, для проведения исследования требуется разработать новый прибор, до этого не существовавший.

Иногда препятствие преодолеть невозможно, тогда оно приводит к разрушению ситуации научного руководства. Очевидно, имеет смысл говорить о силе и важности препятствий. С этой

точки зрения можно выделить препятствия:

1) слабые - почти не мешающие проведению исследований, однако создающие некоторые сложности. Для их преодоления не требуется большое количество ресурсов; 2) средние - препятствия, которые создают достаточно серьезные сложности при проведении исследования, без их преодоления успешное завершение исследования сильно затруднено и эффективность его проведения существенно уменьшится; 3) критические - препятствия, без преодоления которых успешное завершение исследования невозможно.

С точки зрения возможностей преодоления сопротивление может быть преодолеваемым, легко или с затруднениями, и непреодолимым. Если у субъектов научного руководства имеются в достаточном количестве временные, психологические или материальные ресурсы, препятствия принципиально преодолимы. Если же у субъектов научного руководства недостаточно необходимых ресурсов, то препятствия могут оказаться непреодолимыми.

В свою очередь воздействие сопротивления на ход исследования может быть легким, средним и разрушительным.

Возможное влияние препятствий на ход исследования показано в таблице, которую мы предлагаем назвать матрицей сопротивления.

Указание в каждой ячейке матрицы конкретного фактора сопротивления и осознание каждым из субъектов значимости данного фактора для работы позволят субъектам научного руководства сконцентрировать внимание на важнейших препятствиях и, напротив, не ставить во главу угла факторы, пусть и препятствующие проведению исследования, но не оказывающие на него сколько-нибудь важного влияния.

Исходя из матрицы, в четырех из девяти возможных вариантов сопротивление не оказывает сколько-нибудь заметного влияния на проведение исследова-

ния. Однако, поскольку в пяти случаях препятствия могут оказывать существенное или разрушительное влияние на его проведение, анализ сопротивления представляется, безусловно, важным, тем более что средние и критические препятствия встречаются достаточно часто. Препятствия средней преодо-лимости тоже достаточно распространены, и лишь непреодолимые препятствия встречаются редко, что обусловлено их предупреждением в процессе выбора темы и на начальной стадии исследования. Устранение тем, несущих непреодолимые препятствия, является одной из важнейших задач начальной стадии исследования.

3. Функция формирования индивидуальной научной траектории. Процесс взаимодействия научного руководителя и руководимого является в своей специфичности уникальным, нельзя привести и двух случаев, когда научное руководство было бы в деталях одинаковым. Специфический индивидуальный путь, который проходят руководитель и руководимый в процессе руководства, является индивидуальной траекторией научного руководства. Она формируется как следствие паттернов взаимодействия руководителя и руководимого, роль каждого из субъектов в данном случае равная. Кроме того, огромное значение имеют особенности конкретной ситуации. Специфика самой траектории отражает эффективность научного руководства в целом, поэтому задача руководителя - сформировать такую траекторию как можно более короткой и прозрачной, т. е. осознаваемой субъектами ситуации, и затем следить за ней и по мере возможности оптимизировать ее, используя те или иные методические приемы.

4. Организация научного исследования предполагает определение основных параметров научного исследования, создание инфраструктуры для его эффективной реализации, разработку основных мероприятий, необходимых для проведения исследования.

С точки зрения значимости этой функции все исследования можно разделить на три группы:

1) высокая значимость функции организации характерна для всех исследований, требующих постановки и организации эксперимента, экспедиционных работ и т. п., а также для случаев научного руководства организацией или рабочей группой;

2) средняя значимость функции организации харак-

Сила при-пятствия, преоалимость препятствий Слабое препятствие Сильное препятствие Критическое препятствие

Легко преода-лимые Лёгкое воздействие Лёгкое воздействие Лёгкое воздействие

Средне преодолимые Лёгкое воздействие Среднее воздействие Среднее воздействие

Непреодали- мые Разрушительное воздействие Разрушительное воздействие Разрушительное воздействие

терна в основном для математических, технических исследований, исследований по общей педагогике и психологии, общей биологии и т. п.; 3) низкая значимость фактора организации для исследований по строго теоретическим дисциплинам. Таким образом, можно сформулировать следующую закономерность: уровень значимости фактора организации в процессе научного руководства прямо пропорционален удельному весу прикладного элемента в исследовании. Однако полностью фактор организации нельзя исключить даже в чисто теоретических исследованиях.

Организация научного исследования включает организацию: 1) эксперимента - определение основных параметров и экспериментальной базы исследования, необходимого оборудования, материалов, людских и иных ресурсов; 2) написания научного исследования - выявление библиографической базы, определение структуры, общей характеристики и других параметров эффективного изложения научного исследования в письменном виде; 3) защиты научного исследования - определение места защиты, оппонентов, необходимых отзывов, оформление необходимых документов и др.

Немаловажным представляется вопрос о вкладе в организацию субъектов научного руководства. Далеко не всегда в процессе организации роль научного руководителя является самой главной или решающей. В случае руководства организацией или при наличии большой прикладной или научной базы роль научного руководителя в этой функции может быть вообще незначительной.

5. Планирование осуществляется по ходу всего научного исследования, но основную роль играет на начальном этапе. Научный руководитель совместно с руководимым разрабатывает план проведения научного исследования, включающий предварительное определение общих характеристик исследования, необходимых организационных мероприятий.

Планирование необходимо при реализации всех остальных функций научного руководства и фактически представляет собой дополнительную функцию, его роль в проведении научного исследования очень велика, оно предусматривает построение прогноза проведения исследования и является одним из средств анализа и преодоления сопротивления. Планирование является своеобразной картой исследования, но картой не статической, а динамической, из-

меняемой в зависимости от получаемых на каждом этапе результатов. С функцией планирования тесно связана функция контроля.

6. Контроль. В соответствии с основными принципами науки управления [4] контроль представляет собой способ, при помощи которого осуществляется обратная связь между всеми параметрами других функций управления. Он позволяет вносить своевременные коррективы во все этапы реализации научного исследования. Именно контроль является тем механизмом, который дает возможность оптимизировать научное исследование и держать его в определенных, установленных планом границах. Контроль позволяет научному руководителю перераспределять ресурсы в наиболее значимых в данных конкретных ситуациях направлениях. Процесс контроля включает:

1) изучение текущей ситуации в данном аспекте проведения научного исследования; 2) выявление имеющихся проблем; 3) анализ их причин; 4) выработку мер, необходимых для устранения выявленных проблем.

Относительно контроля необходимо сделать два важных замечания: 1) контроль всегда конкретен, т. е. контролируется тот или иной конкретный параметр научного исследования;

2) в процессе контроля принимают участие все субъекты научного руководства. Конечно, контроль может инициироваться или руководителем, или руководимым, но в реализации последних трех фаз контроля всегда принимают участие все субъекты.

Рассматривая природу и сущность мотивации, мы ориентируемся на представления о мотивации, сформулированные в нашей работе по проблеме ценностей [8, с. 42]. Данный взгляд предполагает, что мотивация осуществляется наиболее оптимально в том случае, когда мотивирующий изучает индивидуальные ценности мотивируемого и затем разрабатывает стратегию и приемы мотивации, учитывающие наиболее значимые для мотивируемого ценности.

В свою очередь сам мотивационный процесс можно разделить на две большие сферы. Одна из них является непосредственно мотивацией, т. е. побуждением личности к действию. Однако, коль скоро существует мотивация, то, очевидно, должен существовать и обратный процесс - процесс антимотивации, т.е. ситуация, когда создается система воздействий на человека, побуждающая его прекратить или замедлить данную деятельность.

Кроме того, мотивация может быть отрицательной и положительной. Под положительной мотивацией понимается процесс побуждения к действию при помощи средств положительного подкрепления, а под отрицательной - при помощи средств отрицательного подкрепления (то, что некоторые называют демотивацией).

И положительное, и отрицательное воздействия могут носить как мотивирующий, так и антимотивирующий характер. Иными словами, уществует четыре типа мотивирующих воздействий: 1) побуждающее положительное, когда положительное подкрепление способствует побуждению к действию, например заслуженная похвала и слова поддержки;

2) побуждающее отрицательное, когда воздействие имеет отрицательный характер, но способствует побуждению к действию, например конструктивная критика; 3) антимотивирующее положительное, т. е. воздействие положительного подкрепления, однако имеющее антимотивирующий, уменьшающий моти-

вацию характер, например незаслуженные похвала или одобрение; 4) антимотивирующее отрицательное, т. е. отрицательное подкрепление, уменьшающее уровень мотивации субъекта, например грубость или хамство. Субъекты научного руководства должны осознавать, какой характер имеет каждый паттерн поведения в процессе их взаимодействия друг с другом с точки зрения возможного влияния на мотивацию.

Полное рассмотрение проблемы мотивации в научном руководстве требует специального исследования.

1. Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки,

2. Волошина Т.В., Цыбаева Л.А. Система научного руководства как ресурс развития инновационного учреждения // Пед. обозрение. 2009. № 9. С. 12-13.

3.Котляров И.Д. Проблемы осуществления научного руководства соискателями ученой степени кандидата наук // Университетское управление: практика и анализ. 2010. № 4. С. 50-54.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие / Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Высш. шк. междунар. бизнеса. 2-е изд. М. : Дело, 2004. 799 с.

5. Пикан В.В. Научное руководство экспериментом в школе: [пособие]. М.: Школьные технологии, 2011. 175 с.

6. Резник С.Д. Научное руководство аспирантами: практ пособие. 2-e изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2012. 477 с.

8. Эрштейн Л.Б. Запретная теория ценностей: психологические и социологические следствия представления ценностей как динамических запретов. СПб. : СПбГУНиПТ, 2008. 122 с.

Читайте также: