Чек лист подготовки к переговорам

Добавил пользователь Morpheus
Обновлено: 19.09.2024

Шансы договориться зависят от чего угодно. Тут все индивидуально. Но есть несколько базовых признаков, которые помогут определить, что ситуация хорошо подходит для переговоров и договориться можно. В статье – чек-лист и тест.

Раньше я писал про Сергея – владельца кондитерской в торговом центре, который готовится к переговорам с арендодателем. В прошлой статье я рассказывал, какие у Сергея есть возможности с точки зрения закона и какие у него шансы:

Отсрочку по аренде он получит

Теперь разбираемся, какие у Сергея шансы на то, что переговоры в принципе состоятся и ему удастся договориться. Основные критерии - в чек-листе. В статье я разберу их подробней на примере ситуации по снижению аренды.

А еще мы в Линии Права сделали тест, который помогает определить можно ли решить спор миром. В нем больше критериев и он учитывает вес каждого фактора. 12 вопросов, около 4 минут на прохождение.

Самый базовый признак. Без него нет и переговоров. Если у меня нет того, что нужно партнеру по переговорам, а у него - того, что нужно мне, то вряд ли мы договоримся о чем-нибудь. Мы же не можем удовлетворить потребности друг друга, о чем нам разговаривать?

Но этот критерий есть почти всегда. Особенно, если повод для переговоров возникает в процессе сотрудничества. Если бы стороны не являлись взаимным ресурсом друг для друга, то и повода для переговоров у них бы и не было. Просто разошлись бы и все.

В случае с Сергеем этот критерий срабатывает: у него есть ресурс, который нужен арендодателю – деньги, а у арендодателя есть ресурс, который нужен Сергею – помещение.

Если стороны давно сотрудничают, то их шансы договориться увеличиваются. У них уже есть история взаимоотношений, они уже понимают как общаться, что можно предложить друг другу. К тому же рвать хорошие отношения всегда неприятно и не очень хочется.

Это происходит из-за двух ментальных ловушек, описанных Даниэлем Канеманом: эффекта обладания и неприятия потерь. Плюс, поскольку речь идет о взаимоотношениям между людьми, эти когнитивные ловушки усиливаются эмоциональной привязанностью ко второй стороне, если она есть.

Эффект обладания (endowment effect)

Суть этой ловушки в том, что человек больше ценит то благо, которым он уже владеет, а не то, которым мог бы обладать. Например, мне предлагают купить ненужные мне ботинки за рубль. Я не буду их покупать: они мне не нужны. То есть рубль, я ценю больше этих ботинок. Теперь допустим, что эти же ненужные мне ботинки принадлежат мне. И мне их предлагают продать за рубль. По идее, я должен согласиться, поскольку, исходя из моего прошлого ответа, рубль я ценю больше этих ботинок. Но теперь мне кажется, что ботинки стоят дороже, я не хочу продавать их за рубль.

Видите, как все поменялось? Ценность ненужных ботинок зависит от того, принадлежат они мне или кому-то другому. Если мне, то они конечно же дороже.

Канеман проводил аналогичные эксперименты, но только не с ботинками. Вывод там такой же: как только человек получает какое-то благо, он начинает ценить его больше, чем если бы он им не обладал.

Эффект обладания работает и с отношениями. Хорошие отношения воспринимаются как благо, с которым не хочется расставаться. Они же мои. Как это я без них? Да, я могу найти нового партнера, но из-за эффекта обладания ценность этого нового потенциального партнера ниже.

Неприятие потерь (loss aversion)

Эта ловушка заключается в том, что расстройства, вызываемые возникновением потерь, эмоционально сильней, чем радость от аналогичного по объему выигрыша. Один и тот же человек может избегать риска, когда речь идет о потере какого-то блага, но быть готовым рискнуть, если речь идет о вероятном получении выгоды.

Возьмем, к примеру, арендодателя. Сейчас у него есть благо – сданное помещение, которое долгое время приносило деньги. Сейчас оно не может приносить таких же денег, но хоть какие-то приносит. Какой-никакой, а денежный поток есть. Если он откажется идти на переговоры, то арендатор съедет. И тут включается неприятие потерь. По идее, ему не хочется терять этот поток. Он может найти новый потом, может даже лучше. Но из-за этой ловушки на момент принятия решения ценность нового арендатора ниже чем текущего.

Да и слаженные отношения тоже можно рассматривать как благо, которое не хочется терять.

Ситуация Сергея подходит под этот критерий. По меркам арендного бизнеса он арендует помещение недолго – чуть больше года. Но все-таки какая-никакая история взаимоотношений уже есть. Длительность отношений играет ему на пользу.

С желанием сохранить отношения чуть сложней. Сергей-то хочет сохранить отношения, а вот хочет ли их сохранить арендодатель он не знает. Но, прикинув, Сергей пришел к выводу, что арендодатель, скорее всего, тоже хочет сохранить отношения. Додумывать за других, конечно, не дело, но для оценки шансов вполне можно.

Во-первых , во время аренды у арендодателя не возникало проблем с Сергеем. До коронавируса Сергей всегда вовремя платил и ничего не нарушал. Сергей хороший арендатор и особых причин расставаться с ним у арендодателя нет.

Во-вторых , всегда комфортней работать с тем, кого знаешь. Арендодатель понимает, что ждать от Сергея и как с ним общаться. А главное – он понимает, какие риски могут возникнуть с Сергеем. Если придет новый арендатор, то с ним нужно срабатываться заново. Да еще и неизвестно что от него ждать. Поэтому с точки зрения комфорта арендодателю лучше продолжить работать с Сергеем.

То есть, скорее всего, арендодатель тоже хочет сохранить отношения с Сергеем.

Получается, что этот критерий у Сергея тоже выполняется. Стороны долго сотрудничают друг с другом и хотят сохранить отношения. Им есть зачем вести переговоры. Варианты дальнейшего сотрудничества – детали, которые обсуждаются в ходе переговоров.

Переговоры дадут хорошие результаты, только если они проходят конструктивно. Конструктивно – значит без урагана эмоций и по делу. Сели, поговорили, привели аргументы, обсудили возможные варианты и договорились.

Иначе будет балаган, который сделает только хуже. Все наговорят друг другу кучу лишнего и отношения разорвутся окончательно. Плюс эмоции мешают мыслить рационально. На эмоциях сложно трезво оценить аргументы визави и аргументированно возразить на них. В нейтральную фразу тут же закладывается какой-то потаенный смысл, который, скорее всего, в нее не вкладывался. Короче, в сильных эмоциях на переговорах мало хорошего.

Но переговоры без эмоций встречаются редко. Эмоции есть всегда и ничего с этим не поделать. Главное не давать им разгуляться.

Какой уровень эскалации конфликта будет критический? Есть модель конфликта, разработанная Фридрихом Глазлом. Согласно этой модели конфликт проходит девять ступеней. Обычно, после шестой ступени вести переговоры уже бесполезно.

1. Усиление

2. Дебаты, полемика

3. Дела вместо слов

4. Образы и коалиции

5. Потеря лица

6. Стратегия угроз

7. Ограниченные уничтожающие удары

8. Раскол

9. Вместе в пропасть

Подробно я разберу эти стадии в следующих постах. Мне бы не хотелось останавливаться на них мельком, потому что, на мой взгляд, это достаточно важная штука.

Но, говоря по-простому, если вы с партнером по переговорам еще не приступили к реализации угроз, то, в целом, все ок.

Если вы чувствуете, что эмоции вот-вот выйдут из-под контроля, можно обратиться к посреднику - медиатору. Он поможет потушить эмоции и будет следить за тем, чтобы они не разгорались снова. В конце концов, он будет буфером между сторонами, который смягчает эмоциональные удары сторон.

У Сергея и его арендодателя с эмоциями все в норме. Они еще не начинали полноценные переговоры, но пару раз по телефону обсудили ситуацию. Никто ни на кого не нападает, все общаются спокойно и понимают, что в том, что ситуация сложилась именно таким образом, никто из них не виноват.

Помогает и то, что их сотрудничество проходило без конфликтов. Если бы конфликты были раньше, то они бы обязательно всплыли. Обычно, если спор накаляется, стороны часто вываливают на стол переговоров обиды и конфликты из прошлого. В итоге и без того эмоциональный спор становится еще более эмоциональным.

Если в ходе переговоров у одной стороны основная задача доказать другой, что она виновата, и на этом закончить переговоры, то это не дело. Потому что:

В таких переговорах обычно мало конструктива

С отсутствием конструктива все просто. Раз на одну сторону нападают, она будет защищаться. А потом она сама начнет нападать. Плюс в ходе обвинений будет накаляться эмоциональный градус. Какой уж тут конструктив! Если поиск виноватого - основной предмет переговоров, то, скорее всего, они будут безуспешными. Если это единственная цель двух переговорщиков, то лучше уж идти в суд.

Да и смысла в таких переговорах нет. В переговорах стороны должны ориентироваться на будущее сотрудничество, а не возвращаться к тому, что было раньше. Ну нашли мы виноватого и что дальше? Тут разговор только про прошлое, с которым мы ничего уже не поделаем. С проблемой столкнулись обе стороны, поэтому не столь важно кто виноват. Сам по себе поиск виноватого ничего не дает. Гораздо важней понять, как нам решить эту общую проблему, т.е. обсудить наши будущие действия.

Другое дело, если помимо поиска виноватого участники переговоров пытаются понять, как им быть дальше. Тут вариантов значительно больше. Их количество зависит только от креативности сторон и того, насколько открыто они обсуждают свои интересы. Кстати, именно открытое обсуждение своих интересов, позволяет расширить круг возможных вариантов . Откуда я могу знать что предложить партнеру, если он не говорит, что еще для него важно и почему ему не подходят предыдущие варианты?

В случае с Сергеем с этим тоже все ок. Он и арендодатель понимают, что в возникшей ситуации никто не виноват. Это жизнь, в которой регулярно случаются непредвиденные проблемы. И в данном случае проблема затрагивает их двоих. Сергей пока не может полностью платить за аренду, а арендодателю нужно как-то рассчитаться по кредиту за строительство торгового центра. Кто в этом виноват им вообще не важно. Им главное разобраться, что делать-то.

Переговоры ведут на равных. Ну или почти на равных. Если у одной стороны власти больше, то она обязательно будет этим пользоваться и продавливать второю сторону на невыгодные для нее варианты. Если она будет продавливать очень уж сильно, то договоренность сорвется: мало кто захочет принимать на себя невыгодные договоренности.

Более того, тот, у кого власти больше, может вообще отказаться от переговоров, наплевать на мнение второй стороны и сделать все по своему. Ведь все зависит, в основном, только от него.

Но это работает не всегда. Иногда, несмотря на то, что объем власти у одной стороны больше, она все равно вынуждена соглашаться на переговоры. Например, у одной стороны больше власти, а у второй – более сильная позиция на случай суда. Или сторона, у которой больше власти, не заинтересована в оглашении конфликта, поэтому ей не хочется идти в суд. В суде всем все сразу станет известно: информация о споре будет в интернете, на заседания может приходить публика, да еще и решение опубликуют в открытом доступе. В таком случае, лучше не выносить сор из избы.

Поэтому наличие у одной из сторон большей власти - не блокирующий фактор. Его нужно учитывать вместе с другими критериями.

Кажется, что у арендодателя Сергея больше власти. Но это не совсем так.

Даже если он выгонит Сергея из-за просрочки, Сергею будет уже все равно. Если он не может заплатить за аренду полную стоимость, значит его бизнес и так умирает. Какая Сергею разница умирает его бизнес из-за того, что его выгнали из помещения или потому что он все деньги отдал за это помещение? Выходит то же на то же. Сергею терять уже нечего, а арендодателю – есть.

То есть просто отмахнуться от Сергея у арендодателя не получится. Объем власти у них примерно одинаковый. Поэтому, скорее всего, переговоры будут более-менее равноправными.

Закон – не единственный и уже тем более не основной ориентир на переговорах. Но именно закон часто берут как отправную точку для оценки соотношения сил. Если у одной стороны с точки зрения закона аргументы сильней, то это укрепляет ее позиции и мотивирует вести переговоры более жестко.

Это работает, когда стороны могут с большой уверенностью оценить результат рассмотрения дела в суде. Если вопрос решается однозначно, то стороне, в пользу которой он решается, волноваться незачем и она вполне может газовать.

Но, если исход спора предсказать сложно, то волноваться начинают оба, ведь шанс проиграть есть у каждого из них. Например, в споре есть неоднозначные обстоятельства, которые суд может истолковать двояко, или по определенному вопросу существует различная судебная практика. Кто знает, как суд оценит этот спорный факт или какой из существующей в практике позиции он придерживается? Вдруг мы пойдем ва-банк и проиграем? Может лучше договориться?

Поэтому, если в судах вопрос решается неоднозначно, это мотивирует стороны идти на сближение.

Сначала у Сергея с этим критерием было сложно. ТПП РФ отказывалась признавать коронавирус форс-мажором, поскольку форс-мажор не распространяется на обязательства по уплате денег. Снизить аренду в суде были хорошие шансы, но фактически это не приносило никакого выхлопа: все время пока идет суд Сергей должен был платить аренду по старым ставкам. Шансы вернуть часть аренды, уплаченной за период рассмотрения дела, были небольшими.

Однако за две недели все круто поменялось. Раньше суды единогласно говорили, что недостаток денежных средств не является форс-мажором и неважно какими причинами это вызвано. Это обычный предпринимательский риск. Теперь Верховный Суд РФ все-таки допустил, что в определенных случаях отсутствие денег может быть форс-мажором. Например, если недостаток денег вызван ограничительными мерами (ответ на вопрос 8 Обзора Верховного Суда РФ от 21.04.2020). Это существенно улучшило позиции Сергея.

Да и перспективы вернуть часть аренды, уплаченной за время рассмотрения дела в суде, начинают появляться. Проблема с возвратом денег состояла в том, что раньше суды исходили из того, что измененные судом условия договора распространяются только на период после вступления решения суд в законную силу. То есть распространить новые условия на прошлое время нельзя. Именно поэтому Сергей вряд ли бы вернул часть уплаченной аренды.

В сложившейся ситуации будет куча исков по изменению условий договоров. Но по факту они не дают истцам никакой защиты. Судебная система не может не реагировать на такой сильный сдвиг в экономике и, скорее всего, подстроится под этот сдвиг. Как это было с форс-мажором.

И юристы уже придумали обоснование, как арендатор может вернуть часть уже уплаченной аренды в случае выигрыша спора по снижению аренды. Логика тут такая. Все должны действовать добросовестно и никто не должен извлекать преимуществ из своего недобросовестного поведения. Арендодатель понимал, что арендатор прав и договор нужно было изменять. Но судится арендатору невыгодно, поскольку за период спора он обязан будет платить аренду по старым ставкам и не сможет вернуть уплаченное, даже если суд снизит аренду. Поэтому, думал арендодатель, можно послать арендатора, а в суд он все равно не пойдет. Это явная недобросовестность и за счет своего недобросовестного поведения арендодатель хотел получить преимущество – арендную плату в полном размере (а не в уменьшенном до справедливого размера) за период пока идет суд. Поэтому суд должен наказать его за такую недобросовестность и распространить измененные условия на прошлое время, т.е. на период рассмотрения спора в суде.

Раньше такой вариант вряд ли бы прокатил. Но сегодня он имеет все шансы на жизнь. К тому же, это не единственный способ попробовать вернуть уплаченную аренду.

В общем, с точки зрения права у Сергея ситуация начала исправляться и стала не такой уж и однозначной. Если он изложит свои аргументы арендодателю, вероятно, арендодатель поймет, что его шансы в суде не такие уж и большие. Поэтому шансы на конструктивные переговоры увеличиваются.

Альтернатива переговоров – суд. Но в суде все будет открытым. Информация о том, что существует спор между тем-то и тем-то, будет размещена в интернете. А для многих это нежелательно. Например, для тех, кто участвует в тендерах. Иногда количество судебных споров учитывается при оценке заявок участников тендера: чем больше споров или сумма исковых требований к компании, тем ниже рейтинг заявки. Если кто-то не раскрыл все споры, то его заявку могут снять с рассмотрения из-за предоставления недостоверной информации.

Таким ребятам лучше не светиться в картотеке судебных дел. По ней легко все пробить. Поэтому если у них назревает потенциальный конфликт, им лучше решить его тет-а-тет.

Кроме того, потребность в переговорах увеличивается, если одной из сторон важно сохранить в тайне не только сам факт спора, но и его результат. Если у компании потенциально может быть много однотипных споров, то проигрыш в одном из них вызовет лавину по другим. Это создаст прецедент. Оппоненты по другим спорам возьмут это решение и побегут с ним в суд, прося принять по их спорам такое же решение. Очевидно, что компания в этом не заинтересована.

Типичные примеры можно встретить в американских сериалах про юристов. Какой-нибудь сотрудник завода хочет подать иск к заводу из-за небезопасных условий. Якобы из-за таких условий он подхватил очень серьезную болезнь и хочет за это огромную компенсацию. Завод понимает, что если этот работник пойдет в суд и выиграет, то об этом узнают все остальные сотрудники и завод утонет в исках. Поэтому он вынужден идти на переговоры.

Другое дело, если завод договорится с таким работником приватно, а в соглашение включит большой штраф за разглашение условий договоренностей. В таком случае, оставшиеся работники не узнают о результатах спора и у них будет меньше стимулов подавать свои иски. В любом случае, они не будут знать сумму компенсации, выплаченной первому работнику и не будут тыкать в его сторону.

Я знаю, что вы выплатили Джонни 5 миллионов. Почему мне предлагаете только 300 тысяч? Я хочу столько же

Результат переговоров мечты: продал по лучшей цене, договорился о хороших сроках поставки, получил выгодные условия партнерства. Разбираемся, как в деловом общении повернуть ситуацию в свою пользу.

В любых переговорах есть тонкая грань между тем, чтобы отстаивать свои интересы и договариваться с оппонентом, учитывая его мотивы и цели. Поговорим о главных правилах и техниках ведения деловых переговоров офлайн и онлайн.

1) Тщательно подготовиться к переговорам

Чем больше будете знать информации об оппоненте – тем лучше. Это позволит выработать оптимальную тактику и выстроить убедительную аргументацию.

Как готовиться?

1. Сформулировать чек-лист подготовки к переговорам — документ со списком вопросов. Специалист или команда, участвующая в переговорах, заполняет этот лист заранее.

Типичные пункты в чек-листе:

Компания (история, главные проекты, позиционирование, ключевые персоны).
Лица, которые будут присутствовать на переговорах.
Планы и интересы компании.
Оптимальная стратегия ведения переговоров.

2. Заблаговременно решить организационные вопросы: длительность переговоров, техническая сторона, количество и статус участников.

3. Сделать удобный и убедительный раздаточный материал, образцы.

4. Разработать и применить требования к дресс-коду команды для переговоров.

ПримерВладелец стартапа, связанного с темой экологии, заранее изучил биографию инвестора, с которым предстояли переговоры. Инвестор был вовлечен в благотворительные проекты, в частности, много средств вкладывал в сохранение природы своего региона. Владелец стартапа оперативно скорректировал презентацию, отдельно выделил в ней пункт о том, как его проект связан с улучшение экологии в конкретном регионе.

2) Расположить к себе оппонента

Людям симпатичны те, кто в чем-то на них похож. Плюс такого человека считают более безопасным, ему быстрее начинают доверять.

Важно следить за интонацией, громкостью голоса, темпом речи, позой, жестами собеседника. Подстраиваться под них, чтобы больше расположить человека к себе. Но избегать полного копирования, чтобы это не выглядело комично.

В ходе офлайн переговоров средств подстройки гораздо больше. При онлайн-общении – концентрироваться на речи и голосе собеседника, поддерживать зрительный контакт, следить за выражением лица.

Психологическая фишка:Мониторить позу, жесты собеседника во время переговоров. Если он поменял положение, то стоит не сразу его копировать, лучше немного подождать, чтобы это выглядело естественно.

3) Не оправдываться, не доказывать, а договариваться

В речи чаще обращаться к тому, что выгодно собеседнику. Формулировать, отталкиваясь от его интересов. Вместо того, чтобы оправдываться, лучше переводить в формат диалога.

Вот основные формулы:

1. Чаще опираться на цель собеседника.

– Вы это хотите? Это как раз решает проблему.

2. Диалог и уточнения.

– Вам это интересно? Здесь подробнее пояснить или рассмотрим следующий пункт?

3. Присоединение (опираться на утверждения собеседника, копировать его эмоциональную реакцию).

– Как вы и говорили.

– Согласно вашему основному требованию.

Психологическая фишка:После того, как вы озвучили цену, молчите и ждите реакции оппонента. Если сразу начать что-то объяснять, то это выглядит как попытка оправдаться.

4) Учитывать рациональное и эмоциональное

Одновременно использовать рациональную и эмоциональную аргументацию.

Рациональные доводы:

Экономия.
Выгода.
Это оптимальное предложение.
Это решает важную проблему.

Эмоциональные доводы:

Приятные эмоции от получения/пользования вашим продуктом, сотрудничества с вами.
Боль, дискомфорт, если оппонент не воспользуется вашим предложением.

Психологическая фишка:В речи одновременно использовать слова, обращенные к логике: выгодно, поможет решить проблему, оптимально по скорости и качеству и т.д. И слова, обращенные к эмоциям: радует, увлекательно, приятно, нежно и т.д.

5) Взаимодействовать с разными каналами восприятия собеседника

Важно показать оппоненту, что вы настроены с ним сотрудничать, открыты и безопасны. И что ценность вашего предложения высока для него.

Такой эффект достигается не только выстраиванием аргументации, но и тем, что вы предоставляете доказательства этого по разным каналам.

Показывать фото и картинки. При онлайн-переговорах нужно обеспечить техническую возможность: показать презентацию, выслать фото.

Демонстрировать открытость: чтобы оппонент видел не только ваше лицо, но и кисти рук. Так создается иллюзия открытости и безопасности.

Следить за своим голосом, демонстрировать спокойствие, уверенность. Во время онлайн-презентации наряду с демонстрацией слайдов проговаривать главные преимущества, соответствующие целям оппонента.

Кинестетический

Дать возможность собеседнику прикоснуться к продукту, к процессу. Во время офлайн переговоров это проще реализовать. Можно дать образцы, распечатать раздаточный материал, устроить экскурсию на объект.

При онлайн-общении сложнее. Можно выстроить процесс так, чтобы участники переговоров делали что-то своими руками, вовлекались в процесс. Например, сами воспользовались онлайн-калькулятором вашего проекта, прошли экспресс-тестирование, воспользовались вашим электронным приложением, демо-версией программы.

ПримерСпециалисты агентства по созданию сайтов большую часть переговоров ведут онлайн, их клиенты находятся в разных точках мира. Чтобы вовлечь клиента в общение, они начинают встречу тем, что предлагают пройти небольшой онлайн-квест, который как раз демонстрирует технические возможности компании и профессионализм сотрудников.

Психологическая фишка:Выявите доминирующий канал восприятия у собеседника, чаще произносить слова, относящиеся к нему:– Видеть, рассматривать, образ, картинка и др.– Слышать, звук, тихо и др.– Трогать, передвигаться, участвовать в процессе и др.

6) Просить больше

Нельзя озвучивать сразу эту нижнюю планку, важно оставить себе зону для маневров. Важно, если вы продавец, просить больше – адекватно больше. Если вы покупатель – немного занижать ту стоимость, которую вы можете оплатить.

ПримерКомпания продает оптовую партию цемента по минимальной стоимости 250 рублей за мешок. Когда в переговорах перешли к вопросу цены, то менеджер назвал цифру 280. Заказчик озвучил встречную уступку — он готов был продлить срок ожидания на 3 дня. В итоге договорились на цену 260 рублей, что выше красной черты.

Психологическая фишка:Когда спрашивают вашу цену, то не стоит начинать с озвучивания цифры (даже завышенной). Лучше начать с пары ключевых преимуществ предложения, чтобы повысить ценность продукта или услуги.

7) Уступка за уступку, двигаться маленькими шагами

Если есть возможность дать скидку 5%, то сначала дайте 1% или 2%. Дождавшись какого-то ответного шага от партнера, добавьте еще 1% и т.д.

Если идти слишком большими шагами, то может оказаться так, что уже на первых минутах переговоров вы истратите весь свой арсенал и просто будете ждать вердикта оппонента.

Не давайте все лучшее сразу. Сделали шаг – дождитесь ответной уступки оппонента. Иначе ваши действия будут обесценены. И потом не останется средств для торга, придется сбавлять цену.

Психологическая фишка:Если у вас просят ответную уступку и вы уже знаете, что готовы её предоставить, то не стоит сразу быстро об этом говорить. Лучше выждать хотя бы 30 секунд, подумать и только потом озвучить. Так ваша уступка выглядит более ценной.

8) Не вести переговоры только в плоскости цены

Обсуждайте сроки, процессы, условия взаимодействия. По возможности сначала ищите компромиссы по разным пунктам, сразу не переходя к цене.

Поле для ведения переговоров:

Сроки.
Свойства, характеристики продукта, услуги.
Условия доставки.
Гарантийное обслуживание.
Дополнительные привилегии.

ПримерМенеджер компании, занимающейся ландшафтным дизайном, подготовился к онлайн-встрече с потенциальным заказчиком. Заранее подготовил список бесплатных услуг, которые получает каждый клиент, заказавший полный сезонный пакет обслуживания. Но менеджер не стал сразу показывать этот список. Когда шел торг по цене, он озвучивал по одному пункту из этого списка. После получения уступки от клиента – новый пункт. В итоге продал сезонное обслуживание практически без скидок. При этом клиент остался доволен – он получил много привилегий.

9) Не показывать, что вы нуждаетесь

Нельзя показывать, что вам обязательно надо продать, купить, начать работать именно с этим инвестором, устроиться именно на эту работу. Состояние нужды достаточно легко считывается.

Здесь актерской игры недостаточно. Важно реально иметь альтернативы. Не купит этот человек, этот инвестор откажется от сотрудничества? Ничего страшного – есть еще несколько контактов в проработке.

ПримерВладельцу торговой точки не удалось заключить сделку по аренде, потому что изначально он сказал собственнику площадей, что в этом районе больше нет вариантов, а ему важно встать именно сюда — рядом был ключевой конкурент. В итоге арендатор настаивал на цене раза в 1,5 выше реальной. Только через полгода на повторных переговорах владелец торговой точки смог получить цену ниже, потому что сказал, что у него есть альтернативы. И альтернативные варианты у него действительно были, поэтому он вел себя увереннее.

Чтобы в переговорах добиваться желаемого результата, важно к ним тщательно готовиться, действовать обдуманно и использовать приемы и фишки применительно к ситуации.

Подготовка к переговорам начинается с анализа профиля потенциальных клиентов в социальных сетях. Профиль вашего партнера может дать отличные подсказки, чтобы быстрее найти общий язык, темы и точки пересечения, которые помогут быстрее войти в доверие и успешно завершить сделку. Рассказываем, на что обратить внимание и как пользоваться соцсетями для роста выручки.

Еще больше идей для роста оборота можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Подготовка к переговорам

Читайте в статье:

Подготовка к переговорам: важность обучения и методик

Навыки переговоров и необходимость подготовки к переговорам присутствуют в продажах практически по всех сегментах бизнеса: от длинных сделок в B2B до сложных цепочек в B2P. Посмотрите на сферы, где они точно нужны.

Наличие у продавцов умений в переговорных техниках приведет к положительному результату, который незамедлительно скажется на выручке.

Подготовка к переговорам: основные правила

Есть несколько общих правил в применении к переговорам.

1. Переговоры не являются прямыми продажами. В продажах тот, кто продает больше заинтересован в сделке, нежели тот, кто покупает. В переговорах – стремление к заключению соглашения обоюдное. Поэтому задача сотрудника — вывести продажу в переговорную плоскость.

2. Переговоры никогда не происходят без предварительной подготовки. Вы должны узнать о контрагенте, как можно больше — вплоть до его личных интересов и хобби.

4. Желательно, чтобы вы хотя бы догадывались об истинных интересах клиента. Тогда вы сможете лучше подготовиться. В рамках этих интересов можно заранее заготовить список с переменными торга: в чем вы можете уступить и что за это попросите.

Подготовка к переговорам: анализ профиля

При подготовке к переговорам начните с поиска профиля партнера в социальных сетях. Как правило, именно так вы можете бесплатно получить максимум информации:

Facebook
Вконтакте
Instagram

Подготовка к переговорам с помощью общедоступной информации подразумевает сбор информации о потенциальном клиенте. Массу сведений о нем легко почерпнуть, сосредоточив свое внимание на таких вещах в его профиле, как:

Просматривая профиль человека, вам нужно получить информацию в трех направлениях:

жизненных приоритетах;
прошлом;
непрофессиональных интересах.

Собранная информация может лечь в основу домашней подготовки по техникам, чтобы начать продавать и сторителлинга, которые приведут вашу сделку к успешному закрытию.

Подготовка к переговорам: проявляем активность

Социальные сети позволяют заранее начать подготовку и расположить человека к себе. В процессе подготовки ко встречи попытайтесь привлечь внимание интересующего вас лица. Действуйте по всем правилам продаж, пройдя через несколько этапов. На них у вас должно уйти не менее 3 дней.

При подготовке лайкните несколько постов партнера,
Напишите несколько нейтральных комментариев к его постам,
Используйте технику small talk (разговор о пустяках), чтобы заранее расположить к себе человека,
Выскажите интерес к профессиональной и непрофессиональной деятельности собеседника.

В результате потраченных небольших усилий, если все сделано правильно и тактично, вы зарабатываете определенный кредит доверия.

В отдельных компаниях прямо в регламентах закреплена обязанность менеджеров добавлять клиентов в друзья во время подготовки ко встречи или презентации. Используйте этот прием в своей компании.

Подготовка к переговорам: полезная информация

В качестве примера подготовки к переговорам с помощью анализа профиля, можете обратить внимание на страницу бизнесмена Олега Тинькова.

Информация. В этом разделе часто указана информация о семейном положении, предыдущих местах работы, дополнительных контактах, проектах и любых других значимых вехах в жизни.

Например, на странице может быть указан номер мобильного телефона и email. Это характеризует человека как контактного, делового, ориентированного на общение и переговоры.
Также в этом разделе может присутствовать информация, например, о военной службе. Скорее всего, данная тема является открытой и привлекательной. Так что военная служба может послужить поводом для разговора.

Фотографии. По фотографиям можно определить, чем живет человек помимо работы: интересы, увлечения, досуг.

Например, по фотографиям можно судить, что анализируемый человек любит:

путешествия
велоспорт
собак
гольф
семью и т.д.

Все эти темы являются прекрасными темами в рамках small talk и для полготовки.

Общие друзья. По этому критерию вы также можете судить о приоритетах человека. Можно, конечно, воспользоваться и такой архаичной формой, как рекомендация общего друга.

Один из клиентов Oy-li занимается реализацией счетчиков. Бизнес предполагает работу в сегменте B2G с госконтрактами. При подготовке к переговорам он находит нужных лиц, принимающих решение в соцсетях – соответствующих чиновников. Добавляет их и всю его команду в друзья. Отмечает понравившееся фото, комментирует. Такая активность не остается незамеченной.

В дальнейшем уже на переговорах, когда в приемной вместе с клиентом находится еще 5-6 конкурентов с равнозначными коммерческими предложениями, именно он получает контракт. Происходит это по простой причине, что при прочих равных условиях, он примелькался в сети и бессознательно вызывает доверие у заказчика.

Подготовка к переговорам: внутренняя и внешняя

Чем выше уровень информированности о будущем оппоненте по переговорам, тем лучше вы осознаете его позицию и можете увидеть за ней реальные потребности и интересы. Помимо сведений из профилей социальных сетей, постарайтесь наладить переписку и как можно больше почерпнуть из нее.

Как только появляется предварительная договоренность о встрече, переходите от односторонних действий по анализу информации к тому, что представляет из себя активная внутренняя и внешняя подготовка к переговорам. Внутренняя, впрочем, как и внешняя подготовка к деловым переговорам проходит через несколько этапов и предполагает применения множества приемов.

Итак, мы постараемся понять, что представляет собой весь сложный комплекс под названием — подготовка к переговорам этапы ее внутренних и внешних стратегий и тактик.

Подготовка к переговорам: определение цели

Итак, в чем заключается подготовка сторон к переговорам? На что она направлена? Конечно, на прояснение целей и способов их достижения в существующих условиях.

Продвижение по горизонтальной оси означает нарастание вашей выгоды, по вертикальной – выгод партнера.

Подготовка к переговорам: работа с переменными торга

Когда вы пытались понять с помощью теории полей интересов, куда вас заведет поставленная цель, то уже начали активно анализировать возможные цели партнеров по переговорам.

Их цели основываются на позиции, то есть тем, что они защищают, отстаивают, стремятся. Важно понять, какие ценности составляют эту позицию и перевести их в плоскость переменных торга.

К переменным торга относятся цена, качество продукта, условия доставки, рассрочка, дополнительный функционал. Кроме всех этих рабочих моментов можно найти точки соприкосновения в таких областях как: хобби, здоровье, путешествие, спорт.

Психологическая подготовка к переговорам будет заключаться в том, что вы также учтете следующие переменные: комфорт, чувство безопасности, любопытство, социальная ответственность, социальное признание, самореализация.

По каждой из значимых переменных торга следует определить несколько ориентиров, которые позволят вам оставаться в рамках своих интересов и не нарушать границы партнера. Воспользуйтесь графиком.

Существуют 4 ключевые точки. Контрольный вариант для переговорщика – все, что левее ее, убыточно для него, лучший вариант переговорщика – наивысшая выгода переговорщика, контрольный вариант контрагента – все, что правее ее, убыточно для него, лучший вариант контрагента – наивысшая выгода контрагента.

Определившись с параметрами или величинами эти 4 точек, вы сможете спрогнозировать реальный диапазон вероятностей по условиям и суммам сделки.

Каждую неделю я и менеджеры Сибирикса участвуем в десятках переговоров, совещаний и обсуждений проектов. В основном, конечно, с заказчиками. Но хватает и внутренних активностей: планингов, стендапов, ретроспектив. Без совещаний (этого маленького зла) проект сложнее странички в Тильде не запустить.

У совещаний есть ритм. Иногда быстрый, четкий, все по делу. Иногда — чувствуешь, как драгоценное время утекает сквозь пальцы. Но с чего вдруг? Мы люди опытные, как проводить совещания, знаем. На просторах интернетов и в книжных магазинах полно литературы (и комиксов Дилберта) о том, как проводить совещания. Паттернов и анти-паттернов.

Самое длинное совещание, свидетелем которого я был, длилось 8 часов. К нам приехал потенциальный клиент из Новосибирска, сел рядом с менеджером и начал говорить. Увлеченно. Эмоционально. Подробно. Я был в соседнем кабинете и слов не разбирал, но почти видел, как он съедает время. Широко открывает рот и ХРУМ! — съедает минуту. И пережевывает. И так, минута за минутой, 8 долбаных часов.

Есть тысячи причин, почему совещание пойдет не через то место. Наиболее распространенные:

Нет четкой цели и вопросов.
Позвали не тех. На совещании нет стейкхолдеров, но присутствуют лишние люди.
Деструктивное поведение. Саботаж.
ППР: пришли, поговорили, разошлись. Решения не трансформируются в задачи с конкретными сроками и ответственными людьми.

Многие руководители интуитивно все делают правильно, но если проблема системная — можно использовать чеклист. Ходить с ним на каждое совещание — идея странная и попахивает бюрократией. Но для постановки процесса и обучения менеджеров принципам и правилам проведения совещания она годится.

Чеклист предназначен для рабочих групп до шести участников, которые рассматривают не больше трех вопросов.

Место проведения (канал связи). Здесь укажите реально существующее место: кабинет, переговорку, адрес, если совещание проходит вне офиса. Или канал связи: скайп, телефон и т.д. Канал нужно согласовать заранее, чтобы не получилось, что один ждал звонка по телефону, второй — личной встречи, а третий — скайп-конференции. Случаи в практике были.

Формат. Укажите для регулярных совещаний, у которых есть специфический формат: ретроспектив, 1:1, планинг, демонстрация проекта и т.д.

Вопросы. Их не должно быть много, иначе теряется фокус. Допустимы совещания с открытой повесткой (например, ретроспективы).

Роли. Главных — две: модератор (тот, у кого болит, и кто в итоге принимает решения) и референт (человек, который фиксирует договоренности). В чеклисте прописано, кто из них выполняет тот или иной пункт. У вас распределение функций может быть другим. Главное, чтобы у каждого пункта был ответственный. Роль референта может выполнять и модератор, но это отвлечет его от основных функций.

Наш чеклист — пример. Вы можете адаптировать его под себя: изменить функции, добавить или убрать какие-то пункты. Главное — не скатывайтесь в бюрократию. И будьте гибкими :)

Для тех, кто считает, что совещаниям не нужны правила и рамки, мы тоже приготовили чеклист. Довольно своеобразный.

Читайте также: